Institutet för entreprenörskaps- och småföretagsforskning
– sprider kunskap om entreprenörskap, innovation och småföretag
citatDet måste finnas bra funktioner för att göra forskningens innehåll mer lättillgängligt, utan att förenkla så att substansen försvinner
Läs Magnus inlägg på esbribloggen
Mer innovation med extern styrelse
Daniel Yar Hamidi har en lektorstjänst vid Högskolan i Borås, och är föreståndare för Centrum för arbetsliv och vetenskap (CAV) vid samma lärosäte. Dessutom arbetar han ideellt som ordförande för Styrelseakademin Sjuhärad och sitter i ordföranderådet för Styrelseakademin Sverige. - På CAV jobbar jag med forskning och utveckling i en bra kombination. Jag är en doer, jag vill dra i saker och projekt, säger Yar Hamidi. Foto: Joachim Brink.
Publicerad: 2017-03-27
Följande text publicerades även i Entré nr 1, 2017:

Mer innovation med extern styrelse

Många företagare tvekar att ta in externa styrelseledamöter i bolaget. De tror att det är svårt, tidskrävande och att de själva ska förlora kontrollen. Men en duktig styrelseordförande kan förbättra företagets innovationsarbete markant.
- Styrelsen är en underutnyttjad resurs i mindre företag, säger Daniel Yar Hamidi.


Alla svenska aktiebolag måste ha en styrelse, där minimikravet är en ledamot och en suppleant. I de minsta bolagen får familjemedlemmar ofta styrelseroller, för att uppfylla lagkraven. Och i storbolagen sitter de så kallade styrelseproffsen. Men hur ser det ut däremellan?

Daniel Yar Hamidi har disputerat i innovationsvetenskap vid Högskolan i Halmstad. I avhandlingen Governance for Innovation – Board Leadership and Value Creation in Entrepreneurial Firms studerar han styrelsens roll för små och medelstora företags innovationskraft.

- När jag gick igenom befintlig forskning märkte jag att det finns oerhört lite skrivet om styrelsearbete i entreprenöriella företag, och med det menar jag företag som fokuserar på sin innovationskraft. Det mesta utgår från storföretag och amerikanska förhållanden.

- Styrning har en viktig roll för företagets innovationsförmåga, även om det inte är styrelsen i sig som ska stå för innoverandet. Styrelsen behöver fatta bra beslut, som kan bära medarbetarna. Det kännetecknar ett hållbart ledarskap, säger Yar Hamidi.

Han har bland annat gjort fallstudier i två medelstora, ägarledda företag där han pratade med ägare, styrelseledamöter och ordförande och ställde frågor som: Hur jobbar ni? Vad gör ordföranden? Hur skapar ni värde?

Yar Hamidi har också intervjuat sex ordförande med sammanlagd erfarenhet från 75 olika tillväxtorienterade bolag. Utifrån svaren har han skapat en modell för hur en innovationsdrivande styrelse kan byggas. Han har dessutom använt data från en enkätundersökning med styrelseordförande i över 320 norska små och medelstora företag. De fick svara på frågor om sina kunskaper, erfarenheter, ledarskapskvaliteter och egenskaper som påverkar strategiarbetet.

Daniel Yar Hamidi konstaterar att de flesta företag aldrig tar in externa styrelseledamöter. De verksamheter som gör det, har oftast vuxit och blivit så omfattande eller komplexa att ägaren inte längre kan hantera dem på egen hand. Ibland har hen känt av behovet en tid, men ändå inte riktigt kommit till skott. Inte förrän något kritiskt inträffar – ett generationsskifte står för dörren, en köpare hör av sig, eller banken kräver det – tar företagaren steget och anlitar en extern styrelseordförande. Och det kan bli ett riktigt lyft.

- Min forskning visar att ordförande har fyra huvudsakliga uppgifter. Den första handlar om att identifiera kompetensluckor i företaget. Många företagare vet allt om den egna produktionen, men väldigt lite om det som finns utanför. Och när man inte vet att man inte vet något, är det svårt att komma till insikt om vad som behöver göras.

Till ordförandes uppgifter hör också att agera alibi så att obekväma beslut kan implementeras, medla i konflikter, samt granska verksamheten och fördjupa sig i viktiga områden.

- Det är inte ordförandens roll att komma med de ”rätta svaren”, utan snarare att ställa många frågor och skapa ett klimat där alla i styrelsen delar med sig av sin kunskap. En styrelseordförande som är oförskämd eller använder härskarteknik kommer inte att lyckas. Då har det ingen betydelse hur kunnig styrelsen är – om ordföranden är inkompetent blir det pannkaka av allt.

- Ett innovationsdrivande styrelsearbete kräver att fyra viktiga byggstenar finns på plats: struktur, process, kultur och kognition. Det handlar exempelvis om att stå för det man säger, visa generositet, dra åt samma håll, sätta upp tydliga mål, arbeta i processer där informationen flödar bra, och inte fastna i operativa frågor. Allt det är styrelseordförandes ansvar.

Vad bör då en företagare tänka på i jakten på den perfekta styrelseordföranden?

- Välj en person med erfarenhet av styrelsearbete, som förstår sin roll i bolaget och har känsla för verksamheten. Se upp för jasägare! Det ska vara en individ som ställer upp på bolaget, men som inte ställer upp på vad som helst, säger Yar Hamidi.

Att den tilltänkta styrelseordföranden har specifik kunskap om bolaget är ett stort plus. Att känna till företagets förutsättningar, resurser, förmågor, kompetenser och konkurrenssituation – eller att åtminstone vara villig att lära sig om dem – är viktigt om samarbetet ska bli bra. Tvärsäkra personer som säger: ”Jag kan det här, jag behöver inte läsa på” är mindre lämpade på ordförandeposter.

Yar Hamidi höjer också – något förvånande – ett varnande finger för personer som kan alldeles för mycket om den aktuella branschen.

- Om ordföranden kan väldigt mycket om branschen kan det faktiskt bli kontraproduktivt för strategiarbetet. Han eller hon har kanske till och med varit med och etablerat strukturerna. Då är man inte så mottaglig för en medarbetare som föreslår att företaget ska göra något annorlunda.

Däremot vill han tona ner företagares generella oro för att en extern styrelseordförande ska kliva in och ta över bolaget totalt.

- I mina intervjuer med ägare är det ingen som nämner att ordförande har ”kommit in och kontrollerat”. De flesta styrelsemedlemmar är väldigt medvetna om att ägarna känner företaget bäst. I vissa fall har det varit i familjen i generationer, och ägaren är född och uppvuxen i företaget. En extern styrelse plockas in för att ge nya perspektiv, sätta företaget i relation till marknaden och öka tydligheten.

Ibland hör man begreppet ”aktiva styrelser”. Daniel Yar Hamidi påpekar att det inte är synonymt med ”bra styrelser”.

- Det är bra att reflektera över begreppet, men en aktiv styrelse kan ju till exempel bestämma sig för att flyga privatplan för att jaga någonstans. Sådana beslut kan förstöra hur mycket värde som helst i bolaget. Det är viktigt att aktiviteten har en riktning mot innovation.

Yar Hamidi har själv inte forskat om mångfald i bolagsstyrelser, men det är ett ämne som ofta kommer upp när han är ute och pratar på företag. Är det bra att ha en blandad styrelse, där kvinnor och män med olika utbildning och bakgrund finns representerade?

- I den befintliga forskningen finns faktiskt inga konkreta bevis för att mångfald ökar företagets resultat. Det är populistiskt att hävda det, och ur en forskares synvinkel är det svårt att argumentera för.

- Däremot finns det bra forskning, till exempel inom psykologi, företagsekonomi och organisation, som visar att vi fattar bättre beslut om vi har mångfald i en grupp. Det vi kan säga är alltså att beslutsprocesser och styrelseprocesser blir bättre med mångfald – och det duger bra med det.

I början av 2017 fick Daniel Yar Hamidi finansiering inom ramen för ett EU-program. Han kommer att vara kopplad till University of Wolverhampton i England under två år (se även sidan 22).

Kontakta daniel.yar@hb.se

4 byggstenar för värdeskapande styrelser
1. Struktur. Skapa strukturer för styrelsearbetet, till exempel kring mötesagendor, protokoll och riktlinjer.
2. Process. I styrelsearbetet ingår att leda processer som rör coachning av vd, summering av styrelsediskussioner, och uppföljning av styrelsebeslut.
3. Kultur. Styrelsekulturen bör bygga på gemensamma värderingar och antaganden för att uppmuntra integritet, generositet och sammanhållning i styrelserummet.
4. Kognition. Till de kognitiva aspekterna av styrelsearbetet hör att verka för kunskapsdelning och konstruktiva konflikter som kan bidra till företagets strategiutveckling.


Text: Åse Karlén


 
Kommentera artikeln
Kommentarer
Namn
Länk till egen sajt/blogg
Kommentar
 
Mest lästa artiklar nu