Institutet för entreprenörskaps- och småföretagsforskning
– sprider kunskap om entreprenörskap, innovation och småföretag
citatAlltid lika spännande att se hur den färdiga produkten blev. Och lite läskigt innan man vet om det blev bra…
Läs Åses inlägg på esbribloggen
Med folket som innovationsmotor
Estradföreläsning 2016-02-26

Med folket som innovationsmotor

Innovation är i dag ett måste för i princip alla företag. I jakten på det allra senaste har många företag börjat öppna sina innovationsprocesser mot omvärlden. Hur använder man sig av användare för att bli mer innovativ? Karim Lakhani från Harvard Business School föreläste på Estrad 26 februari 2016 under titeln ”Open Innovation – How can I use the crowd?”

Lakhani är grundare av The Crowd Innovation Lab vid Harvard Business School. Tanken med deras arbete är att lösa verkliga innovationsproblem, samtidigt som de bedriver samhällsvetenskaplig forskning på hur öppen innovation går till.

Allmänheten har bjudits in att medverka i idéskapande, ofta genom olika former av tävlingar, i flera hundra år. Ett av de stora problemen under 1700-talet var att hitta rätt på sjön. 1707 sjönk en stor del av Storbritanniens flotta på grund av ett navigationsfel. 1714 utlyste landets regering Longitudpriset på 20 000 pund (2,3 miljoner pund i dagens penningvärde) till den som kunde lösa problemet med att mäta longituden på vattnet. Över 100 idéer kom in till tävlingssekretariatet, en del galnare än andra: En gick ut på att träna ”telepatiska” hundar till att yla när man befann sig på en viss plats.

Flera av de bättre idéerna gick ut på att mäta tillryggalagd seglingstid och jämföra med vad klockan var vid mättillfället (med hjälp av solen). Problemet var att det inte fanns någon klocka som höll måttet ute på havet, det rörde sig för mycket och var fuktigt. Tills den självlärda urmakaren John Harrison uppfann sin kronometer och kammade hem prispengarna.

- Det är ett 300 år gammalt exempel på hur man kan använda sig av folket för att lösa ett stort och viktigt problem, sa Karim Lakhani.

Ett senare exempel är en reklamfilm för Doritoschips som gjordes till ligafinalen i amerikansk fotboll, Super Bowl, 2009. Moderföretaget Pepsi utlyste en idétävling på webben, där användarna både kom på filmidéerna och röstade fram sina favoriter. Företagets rådgivare varnade dem för att göra på det sättet. Resultatet blev också en ganska töntig reklamfilm, som ingen på Pepsi eller en reklambyrå hade släppt igenom. Men den fick massor av publicitet. Inte minst tack vare att folket fick vara med och bestämma.

- Numera gör Pepsi all sin reklamfilm på det här sättet, det har blivit en strategi. Det handlar om att använda sig av människors talang och engagemang, och införliva det i företagets kreativa process.

Det går även att använda sig av folket när det handlar om svårare problem, påpekade Lakhani. Hans forskarteam har bland annat hjälpt Nasa att få med sig allmänheten i den kreativa processen. Ett uppdrag gick ut på att förbättra solpanelernas kapacitet på rymdstationen ISS. Förstapriset på 10 000 dollar lockade 459 tävlande från hela värden.

- Mer än hälften av tävlingsbidragen var bättre än Nasas egna lösningar. Vi gjorde det för 30 000 dollar på två veckor. Det hade inte ens räckt till en rymdtoalett.

Vad är det i innovationsprocessen som gör det lämpligt att bjuda in externa aktörer? Det handlar om att alla forsknings- och innovationsprojekt karaktäriseras av stor osäkerhet. Man kan satsa massor av resurser, utan att veta om det kommer att ge något tillbaka. En annan viktig faktor är att det är svårt att hitta de bästa problemlösarna.

- Det finns alltid någon utanför den egna organisationen som har en bättre idé. Om man ska sammanfatta 50 års innovationsforskning så är det en sak som står ut: För att nå framgång krävs många idéer av skiftande slag. Sedan trattar man ner det till en eller ett par riktigt bra idéer som man går vidare med. Det är i alla fall så det ska gå till i den bästa av världar…

Forskningen visar att verkliga idéprocesser snarare är långa kringelkrokar med dålig kommunikation inom organisationen, ingen kvalitetskontroll och ett slumpartat urval.

- Att använda folket i innovationsprocessen innebär fler idéer, med stor variation. Vi får fler skott på mål, helt enkelt. Och därmed större chans att lyckas. I Nasaexemplet hade vi bara några få idéer att välja mellan internt. Med hjälp av tävlingen fick vi in 2 000 idéer.

Att använda sig av folket är alltså inget nytt fenomen. Men internet har ökat möjligheterna att nå ut brett. Det finns två huvudvägar att gå: tävlingar och samarbeten. Ett känt exempel är att operativsystemet Linux togs fram genom att programmerare över hela världen samarbetade. I dag är det snarare regel än undantag att mjukvara tas fram på det här sättet. 40 procent av Apples mjukvara bygger på sådan så kallad open source.

Ett av Karim Lakhanis favoritexempel är annars Threadless som säljer t-shirts över nätet. Inga konstigheter kanske, förutom att alla t-shirts designas av användarna. Det är även användarna som röstar på vilka designförslag som i slutändan ska tryckas.

- Det är en ständigt pågående t-shirttävling. De får in 800 designförslag varje vecka, som i snitt får runt 1 800 röster vardera. Vinnarna får ett kontantpris och procent på försäljningen. Det ligger såklart i formgivarnas intresse att sprida sina alster via sociala medier för att skaffa röster. På så sätt växer företaget organiskt med hjälp av användarna.

- Visst kan man tycka att ”det är bara ett t-shirtföretag”. Men engagemanget är jättestort, och det är kunderna som gör allt jobb. Jag var själv länge kund, och en gång på en fest kom en man fram och gav mig en kram. Han hade känt igen tröjan jag hade på mig. Det slutade med att vi stod och pratade om hur fantastiskt Threadless är i 20 minuter. Jag har aldrig fått en spontan kram när jag har haft på mig en Niketröja, konstaterade Karim Lakhani.

I USA finns ett stort intresse från officiellt håll att satsa mer på innovationstävlingar som ett sätt att upphandla och finansiera bland annat forskning. Redan i dag finns regler som säger att myndigheter får avsätta en del av sin budget till just tävlingar.

Plattformen Innocentive fungerar som en förmedlare av innovationsuppdrag från olika organisationer till folket. Kunderna är exempelvis Nasa och Astrazeneca. Med hjälp av Innocentives nätverk når kunderna många fler problemlösare än de någonsin skulle kunna engagera på egen hand, och kommer åt nya angreppssätt på sina problem. Till exempel när en elektroingenjör löser ett problem inom neurovetenskap.

- En person med en annan bakgrund kan tänka på problemet på ett annat sätt. Våra studier visar att det ofta är just ”okonventionella” personer som vinner innovationstävlingar.

Lakhanis forskning pekar på att innovationstävlingar passar speciellt bra för att lösa komplicerade problem. En viktig fråga när man ska designa en innovationstävling är hur många deltagare man vill ha. Som tävlande vill du såklart ha färre motståndare. Som arrangör vill du nog i stället ha in så många idéer som möjligt för att hitta den bästa lösningen. Men om tävlingen är öppen för alltför många, kommer kanske en del välja att inte delta. Det krävs en balans här.

Forskarna kom i ett försök fram till att framgångsfaktorn minskar i takt med att antalet tävlingsdeltagare ökar. Som arrangör vill man alltså ha färre deltagare, för att hålla uppe incitamentet att delta.

- Fast i ett annat försök visar vi att det beror på vilken typ av problem det gäller. Om problemet inbegriper många olika forskningsfält är det effektivare att öppna tävlingen för många deltagare. Om det i stället handlar om ett väl definierat problem inom ett fält, avtar nyttan av fler deltagare ganska snabbt.

Lakhani och hans kollegor fick i uppdrag av Harvard Medical School att lösa ett problem som de själva hade gått bet på. De handlade om att skriva en avancerad algoritm, och tävlingen lades upp på Topcoder. 654 idéer från 122 olika programmerare kom in. 34 av deltagarna bidrog med lösningar som var bättre än det absoluta toppskiktet bland den kända forskningen.

- Det är den nivån vi pratar om. Ingen hade bakgrund inom området det handlade om. Vi ser det här om och om igen…

- De flesta organisationer är alltså ganska dåliga på innovation, även de som ligger i täten. Men Harvardforskare kan väl ändå inte vara dummare än folket? Nej, medelnivån på en idé från folket är dålig. Kom ihåg de telepatiska hundarna. Men eftersom det är sådana mängder av idéer man får in, så kommer några att vara fantastiska.

En utmaning är att det går emot många organisationers reflexer att släppa in folk utifrån. Det är ett helt nytt sätt att tänka kring innovation. En intern innovationsprocess går ut på att definiera problemet, hitta rätt folk till att lösa det, skapa incitament och motivation, ta fram sätt att utvärdera lösningarna, kanske omformulera problemet, utvärdera och till slut: ”Be till Gud att man hittar en lösning”.

En extern innovationsprocess är uppbyggd på ett annat sätt: definiera problemet, utveckla kriterier för utvärdering (ofta det svåraste), bestäm en prisnivå, attrahera problemlösare, testa lösningarna som kommer in och till slut: ”Betala för lösningen”.

- Öppen innovation är inte ett substitut. Det är ett komplement som låter exempelvis Nasa driva innovation väldigt kostnadseffektivt. Men det passar inte alla organisationer.

Varför deltar folk i innovationstävlingar, trots att de allra flesta som deltar förlorar? Lakhani menade att det finns flera olika faktorer som motiverar deltagarna. Dels externa faktorer som pengar, bra till meritlistan och prestige inom gruppen. Dels interna faktorer som att det är kul, att man lär sig på det och att det ger självbestämmande. Det finns också sociala motivationsfaktorer som att tillhöra en grupp och att tävlingarna skapar identitet.

För att innovationstävlingar ska fungera behövs regler och någon form av plattform som bas. Den möjliga vinsten måste också matcha den risk man tar som problemlösare, annars kommer ingen att ställa upp i tävlingen. Det är även viktigt att vara specifik när problemet formuleras. Det räcker inte med: ”Hitta ett botemedel mot cancer”.

Johann Füller, University of Innsbruck, hade bjudits in för att kommentera föreläsningen med utgångspunkt i det europeiska sammanhanget:

- Öppen innovation börjar bli det nya normala, och det finns de som har nått fantastiska resultat. Men för många företag innebär det en stor utmaning att öppna sig. Det behövs nya strategier för att bli framgångsrik inom öppen innovation. Annars är risken stor att många gör det bara för att man ska, och skapar en massa processer kring det som sedan aldrig används.

- Många idéer hamnar på idékyrkogården. Bland annat eftersom man får in fler idéer än man kan hantera. Det är inte alldeles lätt att smälta all input som kan komma från folket, sa Johann Füller.

Han höll med Karim Lakhani om att det inte är antingen öppen eller ”stängd” innovation som gäller. Man kan behöva input utifrån till vissa projekt, eller till vissa delprojekt. I andra fall kan det vara bättre att hålla innovationsprocessen intern.

- Innovation handlar inte bara om att skapa idéer, utan om att fånga värdet i idéerna.

För att lyckas behövs en engagerad ledning och kanske även ett team i organisationen som arbetar bara med de här frågorna.

- Jag tror att det är vettigt att testa sig fram. Börja med ett litet initiativ baserat på öppen innovation, få feedback och utveckla arbetssättet allt eftersom. Det måste också spridas inom organisationen. Organisationen kan bli utmattad om man gör öppen innovation till standard på kort tid, slog Füller fast.

Se hela föreläsningen som webb-tv

Kontakta k@hbs.edu, johann.fueller@uibk.ac.at

Text: Jonas Gustafsson

 
Mest lästa artiklar nu