Institutet för entreprenörskaps- och småföretagsforskning
– sprider kunskap om entreprenörskap, innovation och småföretag
citatTa del av vår Q&A med Johan Wiklund på temat adhd och entreprenörskap
Läs Helenes inlägg på esbribloggen
Estradföreläsning 2004-12-15

Erfarenheter och känslor påverkar entreprenörens beslut

Det går att lära sig att bli en bättre entreprenör. Och hur professionella vi än är på jobbet kan vi inte bortse från att känslorna påverkar oss. Det var två av slutsatserna när Veronica Gustafsson och Ethel Brundin talade om ”Förnuft och känsla i entreprenöriella beslutsprocesser” på Estrad 15 december 2004.


Erfarenheter och känslor påverkar entreprenörens beslutEkonomie doktorerna Ethel Brundin och Veronica Gustafsson är båda verksamma vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Brundin disputerade år 2002 och Gustafsson år 2004. Under höstens sista Estradföreläsning delade de med sig av sina forskningsresultat kring emotionella processer respektive entreprenöriellt beslutsfattande. Veronica Gustafsson inledde.

- Att studera beslutsfattande är inget nytt i sig. Det gjorde redan Platon och Aristoteles. Men det som är nytt, och värt att studera, är på vilket sätt beslutsfattandet sker, sa hon.

Kunskap och situation
Gustafsson intresserar sig för beslutsfattande på individuell nivå. Hon har därför undersökt individer och deras tankesätt mot bakgrund av kognitiv psykologi.

- Jag har tittat på hur personers expertis, eller kunskap, påverkar hur de fattar beslut. Fattar man olika beslut om man är expert respektive novis? Och finns det beslut som är bra oavsett situation, eller beror beslutssättet på situationens natur?

Veronica Gustafsson konstaterade att de entreprenöriella beslut hon var intresserad av att studera utgör en speciell form av ekonomiska beslut. Ofta har situationen inslag av osäkerhet, men att exempelvis starta en pizzeria i en medelstor svensk stad anses någorlunda säkert. Att däremot starta ett företag baserat på en radikal, teknologisk innovation är förknippat med mycket högre osäkerhet.

- Det här är två poler på ett kontinuum. Enligt teorin om cognitive continuum kan man säga att alla ekonomiska entreprenöriella situationer kännetecknas av högre eller lägre osäkerhet, sa Gustafsson.

Det finns inga dåliga beslut
Enligt samma teori finns även ett kontinuum av beslut. Den ena polen utgörs av rationella och analytiska beslut, den andra polen av intuitiva beslut. Inga beslut kan sägas vara dåliga, men däremot passar de olika bra för olika situationer.

Vid analytiska beslut samlar man in information, listar olika utfall, bedömer sannolikheten för varje utfall och väljer därefter det alternativ som verkar bäst. Intuitiva beslut är inte alls lika stegvisa.

- När vi fattar intuitiva beslut tänker vi inte alls – vi bara vet hur det är, utan att veta varför. Man kan säga att svaret är väldigt säkert, men metoden är mer osäker. För analytiska, rationella beslut är det tvärtom. Där är man säker på sitt sätt att fatta beslut – man vet att man har följt proceduren – men man är inte lika säker på utfallet.

- Mittemellan de analytiska och de intuitiva besluten finns de kvasirationella. Eller, för att tala ren svenska, tumregler.

Enligt entreprenörskapsteorin är den entreprenöriella uppgiften att identifiera, bedöma och exploatera möjligheter. Ur det diffusa runt omkring oss ska nya varor och tjänster utvinnas. Identifieringen av möjligheter hänger ihop med osäkerhetsgraden. I vissa fall, menar Gustafsson, handlar det om att ”känna igen” möjligheter. I andra fall ”upptäcker” entreprenören möjligheterna. När entreprenören lanserar något som aldrig har funnits förut talar man om att han eller hon ”skapar” möjligheten. Denna situation är den mest osäkra.

- Erfarna entreprenörer bedömer osäkerhetens nivå. De lär sig detta under sitt liv som företagare, så det är inte något som är medfött.

Teorin visar att de säkraste möjligheterna, ”pizzeriorna”, hänger ihop med ett analytiskt beslutsfattande. När entreprenören upptäcker möjligheter, till exempel att sälja en känd produkt på en utländsk marknad, passar de kvasianalytiska tumreglerna. Om de skapade möjligheterna är ingenting känt. Då passar intuitiva beslut bäst.

Teorierna testas
Dessa samband ville Veronica Gustafsson testa på riktiga entreprenörer. Hon konstruerade därför entreprenöriella situationer med olika grad av osäkerhet. Därefter studerade hon hur erfarna och oerfarna entreprenörer fattade beslut i dessa situationer. Använde de analytiska metoder, tumregler eller ”bara” sin intuition?

- Det är väldigt bökigt att studera beslutsprocesser. Jag vet faktiskt inte om jag skulle vilja göra om samma studie i dag, erkände Gustafsson.

Totalt deltog 30 experter och 25 noviser, verksamma inom olika industrier och med företag av olika storlek. Var och en fick läsa beskrivningar av olika situationer, och fundera på om han eller hon kunde se några affärsmöjligheter i dem. Därefter analyserade Veronica Gustafsson funderingarna.

- Mina resultat visar att noviserna använde analysmetoden flitigt, oavsett situationens natur. Intuitionen använde de inte i lika stor utsträckning.

- Experterna var en helt annan femma. I situationen med låg osäkerhet använde de väldigt mycket analys, men mindre än vad noviserna gjorde. Studien visar också att experter använder sin intuition mer när osäkerheten är hög.

Hopp för noviserna
Inför undersökningen satte Gustafsson upp elva olika hypoteser. De flesta stämde, men det fanns också de som förvånade. Exempelvis sa en hypotes att novisernas kognitiva processer borde se ungefär likadana ut, oavsett situationen.

- Även om novisernas beslutssätt domineras av analysen försöker de faktiskt ändra sitt kognitiva beteende beroende på situationens karaktär. Det här visar att människor inte är hopplösa, även om de är noviser!

En närmare granskning av de 25 noviserna visade att de som läste företagsekonomi var mest analytiska. Andra studenter var mer flexibla, särskilt ingenjörerna.

- Experterna är väldigt bra på att känna igen situationens karaktär och anpassa beslutsfattandet därefter. Deras beslutsfattande är flexibelt, och denna förmåga går att lära sig. Jag vill därför hävda att man inte föds till entreprenör, utan att man kan lära sig att bli det. Och det tycker jag är ganska uppmuntrande.

Hennes övergripande slutsatser är att det inte finns några bra eller dåliga beslutssätt, men att de passar olika bra för olika situationer. I situationer med låg osäkerhet passar analysen, och om osäkerheten är hög är det bra med intuition. För ”mittemellansituationerna” passar tumreglerna.

- Den enda haken är att om man ska använda detta måste man vara en mycket erfaren expert. Trösten är att man kan bli en mer kunnig entreprenör. Hur man lär in det beteendet är temat för mitt nästa forskningsprojekt, sa Veronica Gustafsson.

Känslorna stannar inte hemma
Ethel Brundins del av föreläsningen utgick från hennes avhandling om chefers känslor i samband med radikala förändringsprocesser. Hon började med att läsa upp bland annat följande:

”Just nu känner jag mig faktiskt lite – jag vet inte hur jag ska uttrycka det – utlämnad, eller ensam eller vad man ska säga. Jobbet i sig är ju ett ensamjobb, men just nu är det lite – känns det som om det hänger i luften lite grann. Och det har väl med att göra att det är mycket bekymmer och vi inte får riktigt grepp om det hela. Men jag vet inte riktigt var vi står…”

- Det här kommer från en vd:s dagbok, och den här vd:n är en vanlig, medelålders svensk man. Som ni ser finns det en massa känslor på jobbet, sa Brundin.

Till de mer basala känslorna hör ilska, rädsla, lycka, avsmak och förvåning. I grupp känner vi ofta också sympati, revirtänkande och grupplojalitet. Andra exempel på känslor är övergivenhet, ånger, lättnad, hjälplöshet och optimism. Enligt Ethel Brundin förnimmer vi känslor hela tiden, även på vår arbetsplats. Vi bär också med oss en massa uppfattningar och attityder till dessa känslor. En sådan uppfattning är att känslor inte bidrar till lönsamheten.

- Det finns till och med litteratur, särskilt om familjeföretagande, som säger att känslor i affärslivet bör undvikas, för då blir det mer lönsamt. Men tänk bara på när ni är ute och flyger och upplever trevliga, vänliga, tillmötesgående flygvärdinnor. Visst bidrar de till lönsamheten! Inom serviceyrken är det tydligt.

- En annan attityd är att känslor är irrationella: de stör oss när vi ska tänka ekonomiskt. Detta är något som många av oss har med i bagaget.

Känslor brukar också ses som något privat, som man inte ska rota i. Och om man försöker göra det ska man vara medveten om att det är mycket svårt att studera dem. Denna attityd väckte Brundins känslor.

- När jag ville studera chefers känslor fick jag höra att det inte går. Men då kom känslorna fram: ”Det vore väl fan om inte det skulle gå! Jag ska visa dem!”.

Sociala konstruktioner
Vad är då känslor? En definition är att känslor är tillfälliga värderingar som är riktade mot någon eller något. Känslor är också socialt konstruerade och beroende av relationer och sociala interaktioner. De kan variera i intensitet och uttryckas, visas eller hållas inne.

- Jag kom in i akademin ganska sent, och innan dess jobbade jag med organisationsförändringar i näringslivet. Då såg jag hur mycket känslor det fanns därute. Ofta sa man att glada och positiva känslor var bra, men att vara frustrerad, rädd eller bekymrad var inte bra. Det tyckte jag var konstigt, berättade Ethel Brundin.

När Ethel Brundin startade sitt avhandlingsprojekt var hon medveten om att det fanns känslor, men hon var osäker på hur de påverkade förändringsprocesserna. Därför följde hon två verkställande direktörer på nära håll under 20 månader. Båda var män.

- Jag studerade hur känslor uppstår efter att vd:n har umgåtts med andra, och hur känslorna påverkade. Jag tittade också på känslor som uppstod när vd:n hade suttit själv och tänkt.

Båda företagen var stadda i radikal förändring. Det ena var ett snabbväxande, högteknologiskt nischföretag. Det andra var ett tillverkningsföretag inom en basbransch.

- Min intuition sa mig att jag inte kunde säga till cheferna att jag ville studera hur deras känslor påverkade dem i jobbet. Då hade jag aldrig fått komma dit. Men jag kunde ju inte ljuga, så jag sa att jag ville följa dem på nära håll och studera hur de tänkte och kände i den kommande förändringsprocessen. Båda sa ja.

- För att fånga känslorna var jag ju tvungen att vara i företagen väldigt mycket. När vi hade lärt känna varandra åkte jag dit och var där under 2-3 dagar åt gången.

Observationer, samtal och dagböcker
Brundin deltog i möten, sociala sammanhang, resor, informella pauser, luncher och vid andra samtal. Före möten pratade hon med både vd och andra mötesdeltagare om deras förväntningar. Sedan observerade hon vad som hände, och följde upp med att prata med dem efteråt.

- Jag är väldigt tacksam över att de inte tröttnade på mig, konstaterade hon.

Om Ethel Brundin exempelvis tolkade att vd:n var arg stämde hon av att han också upplevde det så. Hon frågade varför han var arg, och vilken händelse som utlöste ilskan. För att få in fler tolkningar pratade hon även med medarbetarna.

Förutom samtalen fick Brundin också tillgång till känslobevis i form av chefernas dagböcker. Den ena mejlade en gång per månad, och den andra talade in dagboken på band på väg till och från jobbet.

- Bara dagböckerna är en guldgruva om man studerar känslor. De pratar alldagligt om vad som har hänt, men det framkommer otroligt mycket känslor. Vad känslorna är relaterade till framkommer också.

- På frågan om känslorna hade betydelse blev svaret ett tydligt ja. Det här var en känslomässig process.

Drivande känslor
I sin studie identifierade Ethel Brundin över 80 olika känslor. De kan delas in i nio grupper: förvirring, frustration, ilska, oro, påfrestning, tillfredsställelse, tillförsikt, uppgivenhet och övergivenhet.

- Mina huvudresultat är att känslor kan fungera som drivkrafter, eller hämmande krafter, i en förändringsprocess. De kan också fungera som känslosediment och humörpåverkare.

- Känslor som drivkrafter handlar om kommunikation. Om chefen har förmåga att förmedla sina äkta känslor, oavsett om det är oro, frustration, glädje, tillfredsställelse eller ilska, kan det fungera som en drivkraft. Folk omkring vd:n kan då enkelt tolka honom eller henne: ”Aha, chefen är frustrerad för att konkurrenten ligger före oss. Då måste vi ge järnet och prioritera detta.” Till och med oro och frustration kan skapa positiv energi.

Känslor kan också vara återhållande krafter. Det blir de när chefen försöker mörka hur han eller hon känner.

- I det ena företaget som jag studerade gick det väldigt dåligt under en period. Man riskerade röda siffror och i så fall skulle permitteringar bli nödvändiga. I den situationen försökte vd:n lugna: ”Var inte oroliga, det här fixar vi nog. Ägaren litar på oss, så det ska inte vara något problem”. Till slut blev medarbetarna tveksamma: ”Vad är det han säger, och vad är det han visar? Hur ska vi tolka detta? Han ser ju inte speciellt tillitsfull ut.”

Om chefen förnimmer positiva känslor och är på glatt humör när han eller hon inleder ett möte, kan detta skapa en god stämning i gruppen. Om chefen däremot kommer in som ett åskmoln blir stämningen negativ.

- Som ledare är det viktigt att vara medveten om detta, konstaterade Brundin.

Med tiden kan så kallade känslosediment byggas upp. Om ett möte har avslutats i osämja kommer den dåliga stämningen att hänga kvar, och nästa möte börjar på en sämre nivå.

- Men det kan förstås också bli det omvända. Om jag tycker att det är jättetrevligt här i dag, att ni ställer bra frågor och är intresserade av känslor, kommer jag ju gärna nästa gång jag får frågan om att föreläsa.

Tydlighet förstärker ledarskapet
Brundins bästa tips till chefen är att vara tydlig med sina känslor. Det leder till ett förstärkt ledarskap, menar hon. Känslorna fungerar som en drivkraft: medarbetarna får tillit till chefen.

- Ju mer en ledare kan visa och uttrycka sina känslor, desto bättre. Men bara till en viss punkt! För lite och för mycket skämmer. Vi kan ju inte ha chefer som går runt och är glada eller arga jämt – eller som svänger mellan ytterligheterna. Men ärliga känslor från chefer och medarbetare verkar som drivkrafter, och det är chefen som sätter kulturen.

- Avslutningsvis vill jag bara säga: ”Känslor spelar roll!” De är naturliga, och de uppstår i umgänge med andra. Känslor hjälper också chefen att tänka klart. De stör inte rationaliteten, utan hjälper oss att bli rationella, sa Ethel Brundin.

För mer info: ethel.brundin@ihh.hj.se, veronica.gustavsson@ihh.hj.se

En artikel om Ethel Brundins avhandling finns här: www.esbri.se/artikel_visa.asp?id=137

En artikel om Veronica Gustafssons avhandling finns här: www.esbri.se/artikel_visa.asp?id=273

Text: Åse Karlén

 
Mest lästa artiklar nu