Institutet för entreprenörskaps- och småföretagsforskning
– sprider kunskap om entreprenörskap, innovation och småföretag
citatBloggen finns kvar men har inte så hög prioritet i vårt nya arbetssätt.
Läs Magnus inlägg på esbribloggen
Estradföreläsning 2007-05-07

Fokuserat miljöarbete föder stora prestationer

”Vad kännetecknar högpresterande miljöer?” Frågan ställdes av ekonomie doktor Per Frankelius, Örebro universitet, på Estrad 7 maj 2007. Själv hade han inga entydiga svar, men däremot många intressanta idéer som han delgav publiken. Exemplen plockades från olika epoker, och olika delar av världen.

Fokuserat miljöarbete föder stora prestationer- Ibland har man fräscha forskningsresultat att presentera, resultat som är publicerade, kontrollerade och robusta. Det kommer jag att ha om ett par veckor när min bok om Linné kommer ut. Men i dag ska ni i stället få en inblick i forskning i arbete.

- Jag är intresserad av era synpunkter och idéer. Jag har inga färdiga svar, men det har ju forskningen å andra sidan aldrig, sa Per Frankelius.

Temat för dagen var prestanda, kopplat till olika miljöer där människor verkar. Frankelius konstaterade att de flesta miljöer är mediokra, men att några är verkligt högpresterande. Hur kommer det sig? Finns det något i miljön som gör att prestandan ökar, eller är det andra faktorer – tur och otur – som påverkar?

Per Frankelius intresse för frågorna går tillbaka ända till hans avhandlingsarbete. Det handlade om Pharmacias resa från ölbryggeri till världsledande läkemedelsföretag, via utvecklingen av tillväxthormon.

- I avhandlingen gjorde jag ingen teoretisk analys av Pharmacias miljö, även om empirin fanns där. Men jag har inte kunnat släppa det där. Vad var det som gjorde företaget så högpresterande?

Viktigt se om sitt hus
I andra studier har Frankelius studerat innovativa processer i offentliga verksamheter, nya innovationsperspektiv respektive entreprenöriella universitet. För närvarande är han involverad i två projekt: ett om värdeskapande möten och ett om just högpresterande miljöer.

- I dag kommer jag att plocka material från båda projekten. Inget är som sagt publicerat än, så det blir lite work in progress, eller vad det heter…

Per Frankelius konstaterade själv att hans föreläsning kanske inte låg helt rätt i tiden.

- Vi har ju högkonjunktur och alla, utom akademin, badar i pengar. Varför ska man då prata om högpresterande miljöer, man vill ju ta det lugnt! Älska sig själv, gå på spa och sluta stressa.

- Jag menar att det är viktigt att – även under goda perioder – se om sitt framtidshus. Romarriket, Inkariket och Påskön misslyckades med detta, men det är något som svenska företag måste satsa på. De som tänker offensivt inser att vi måste finna former för att behålla och utveckla vår högpresterande kapacitet.

Frankelius refererade till en studie av genomsnittlig BNP per kontinent ur ett mångtusenårigt perspektiv. Asien och Sydamerika ledde länge, fram till 1400-talet då det började hända saker i Europa. På 1700- och 1800-talen var Europa världsledande men nu svänger pendeln åt andra hållet igen.

- Vi kan sitta här och leva på vår infrastruktur från 1970-talet i några år till, men förr eller senare måste Europa bemöta Brasilien, Kina, Ryssland och Indien.

- Frågan om högpresterande miljöer har en nationell karaktär. Den är också intressant för Europa, och för verksamheter i regioner i olika länder. Hur ska det gå för Vansbro?

Lundell och Linné
Per Frankelius utgångspunkt är det fantastiska djuret människan, som ”för övrigt nådde månen före hundarna”. Han menar att människan har oanade förmågor att skapa framsteg och höga prestationer, och det valde han att isolera med ett ljud- och bildspel. Det blev en historisk exposé över bland annat urmänniskor, elden, kilskrift, hjulet, antikens Grekland, Carl von Linné, postorderkataloger, barn i vaccinationskö, växeltelefonister, rymdfarare och world wide web.

- Hur skapas stora framsteg? Ulf Lundell säger: ”Det är folket som bygger landet”, alltså inte experter, politiker eller forskare. Men jag har letat i hans sångtext, och han talar aldrig om hur!

Frankelius presenterade en lista över olika sätt att skapa uveckling och tillväxt i verksamheter, och i samhället i stort. Punkterna på listan lydde: hårt arbete, imitationer, förbättringar av befintliga koncept, att tuffa på med vinnande koncept genom historiskt skapad styrka, innovation, eller att helt enkelt vara en lyckans ost.

- Imitationer låter inte kul, men är förmodligen mänsklighetens viktigaste egenskap. Innovationer är en del av, men inte hela, förklaringen till framsteg.

- I historien finns många exempel på tur, eller lyckans ostar. Med det menar jag tillfälligheter som har skapat framsteg. Men man brukar ju säga att turen gynnar den som är förberedd.

Enligt Per Frankelius är små, små steg som sakta utvecklar framsteg det ena sidan av myntet. Det andra är ”turning points”, stora och omvälvande händelser som skapar förändring.

- Många av historiens stora vändningar har skett i miljöer som verkar ha en enorm förmåga att prestera framsteg.

Frankelius menar att prestationer kommer i olika skepnader. Ny kunskap, kreativitet, noggrannhet, produktivitet, innovation och nya produkter/tjänster är några aspekter på dem. Men han vill inte sätta likhetstecken mellan framsteg och innovationer.

- Det finns väldigt många framsteg som inte är innovativa men som är stora ändå, sa han.

- Kreativitet är ett populärt begrepp, men associeras mest med tänkande. Det är ju i och för sig bra, men man kommer inte så långt med bara tänkande. Effektiva och produktiva miljöer får däremot saker att hända, även om de inte tänker så mycket.

Misstolkade innovationer
Innovationsbegreppet har använts så ofta att det börjar bli uttjatat. Dessutom är det ständigt missuppfattat.

- I det här landet likställs innovation med teknikutveckling, när det i själva verket handlar om något nytt som också vinner insteg i samhället. En innovation ska ha fotfäste på en marknad.

Prestationer kan bedömas utifrån det faktiska utfallet. Ett annat sätt att se på det är att sätta prestationen i relation till de resurser som aktören har haft tillgång till. Ytterligare ett synsätt fokuserar på stora engångsprestationer, respektive repetitiva prestationer.

- I det sistnämnda fallet kan man ju misstänka att det är något i miljön som gör att man presterar gång på gång.

- Jag svävar vidare i resonemanget, till den fysiska miljöns inverkan på prestationer. Hur är det ställt med den egentligen? Jag har varit i dialog med arkitekter de senaste åren, och något som slagit mig är att arkitektböcker innehåller mycket sten och mycket ekträ – men inga människor. Det är glas och ljus och ek och sten och kallt och kalt överallt.

- Det här återspeglas på många av de campus som byggs nu, men ingen vet hur miljön påverkar studieprestationen, forskningsprestationen och administrationen. Det fascinerar mig att allt verkar bygga på estetik, och ljusgårdar med skyltar om att ”Förtäring må icke tillåtas”.

Per Frankelius visade en föga upplyftande bild av studiemiljön vid sitt eget universitet, och konstaterade sedan att han tror på Winston Churchill som sa: ”Först bygger man ett hus. Sen formas man av det.”

- Vi formas inte bara av den fysiska miljön, utan av allt vi har omring oss – till exempel kollegor. Det här är viktigt, sa Frankelius.

Platons seminarier
För att ta reda på vad som kännetecknar högpresterande miljöer har han hämtat inspiration från olika delar av världen, och från olika tidsåldrar. Under föreläsningen redovisade Frankelius en mängd exempel på historiska, högpresterande miljöer, och lyfte även fram vad som var deras framgångsfaktorer. Han började med Platons akademi.

- Hos Platon hittar man flera framgångsfaktorer, men den största är nog seminariet som metod. Att jobba med seminarium där man för fram argument och motargument i positiv anda, men ändå med mycket kritik, är en uppfinning som blev mycket framgångsrik.

- Platon hade ju också en tung basfinansiering, på grund av att grekerna sålde krigstjänster till europeiska kungar. Ren beskyddarverksamhet, alltså. Det gjorde att de kunde bygga tempel, forskning, akademier och sånt. Lärdom: ekonomi kommer före konst, och ekonomi kommer före vetenskap. Äh, jag bara skojade…

Nästa exempel var klostren under glansperioden. Deras nyckelfaktorer för framgång var flera: lugn och ro, tillgång till information i form av bibliotek med översatta böcker, en vilja att veta mer och inte minst experimentlusta.

- Är det någon av er som har lugn och ro ibland? Jag vet att Bill Gates tar en vecka om året då han stänger av alla telefoner, åker till ett hus och låser in sig med några bra böcker. Det tror jag att vi alla skulle behöva.

En annan högpresterande miljö var Florens under 1400-talet. Där byggdes bland annat en katedral med en fantastisk kupol.

- Man hade en kombination av tekniker, ekonomer, konstnärer och kritiker. De samspelade och var en förutsättning för de stora prestationer som skapades just i Florens, just under den här tidsperioden.

Inte bara blommor
Per Frankelius är själv mycket intresserad av Carl von Linné, som han menar byggde upp en ”egen akademi”.

- Linné körde sitt eget race. Han använde mycket dramaturgi som inspiration. Bara en sådan sak som att han klädde sig i lappdräkt inför resan till Lappland! Han kunde verkligen konsten att entusiasmera folk med ganska groteska metoder. Klädseln, sättet att prata och ceremonierna han använde bidrog till prestationen. Det gjorde även hans närhet till empirin genom seminariepromenader.

- Linné hade en stor bakomliggande vision också. Nu tror ni kanske att den var botanisk, men jag säger bara: ”Glöm Blomsterkungen!”. I min bok som kommer om två veckor får ni en helt annan bild. Ledaren Linné hade egna, behovsmotiverade drivkrafter. Han låg i linje med VINNOVA, kan man säga. Fast lite tidigare.

Wiens glansperiod inträffade under förra sekelskiftet. Staden blomstrade på flera olika områden, bland annat inom musik och psykologi.

- Jag blir lite galen på Wien. Det var mängder av områden som kom loss just där och då. Vad berodde det på?

- Bostadsbristen är en viktig förklaring till framgång. Den ledde till att man träffades ute, på caféer, och blandades med människor som höll på med andra saker. Det blev korskopplingar mellan exempelvis fysik och psykologi.

Tvärvetenskaplighet är ju något som eftersträvas även i dag, och Per Frankelius menade att Wien är ett bra historiskt bevis på fördelen med korsbefruktningar.

- Tidsandan var också viktig. Det fanns ett politiskt undertryck, alla avskydde den rådande situationen och det bubblade någon sorts revolutionsanda.

Ytterligare en framgångsrik miljö är Bell Labs. Där arbetade man med systematik, och det fanns en organisation för forskning och utveckling.

Forskning på hög nivå
I Niels Bohrs Köpenhamn drevs många spännande projekt. Han var själv en fantastisk ledare, där fanns en hög ambitionsnivå och ett bra flöde av personer.

- Ena dagen var Marie Curie där, nästa dag kom någon som visste att hon hade varit där dagen innan. Det gav en känsla av att ”vara där det händer”.

Klassiska universitet som Cambridge kan periodvis ses som högpresterande miljöer. Där finns kunniga ledsagare, rätt bibliotek, estetisk miljö som andas tyngd, motiverade och selekterade studenter. En annan nyckelfaktor var att de klassiska universiteten fokuserade på fundamentkunskap i stället för att försöka hoppa på varje forskningstrend.

Frankelius skulle vilja se fler samarbeten mellan forskare och praktiker, och lyfte fram IBM Zürich som ett exempel. De har två nobelpristagare, så uppenbarligen har de lyckats.

- Vad kan vi lära av IBM i Zürich? Jo, de har en syn på kunskap som säger att vi inte bara ska forska om fenomen, utan med fenomen. De har bland annat Nokia som kund, och använder företaget som utgångspunkt i forskningen.

- Om man tittar på miljön så har de en flygel för visionsarbete, och en för mer fördjupande forskning. De olika flyglarna har helt olika arkitektur och ledarskap. Dessutom är naturmiljön helt enorm, och den lockar till sig talanger och besökare.

University of Warwick var ett litet universitet som plötsligt seglade upp som nummer fem på en rankningslista. Det berodde, enligt Frankelius, på att de skapade arenor i gränslandet mellan universitetet och företag. Samarbetena ledde till en ökad originalitet i de forskningsartiklar som producerades.

Nästa exempel kom från USA: Walt Disney & Co.

- Där fanns en otrolig vilja att undersöka saker, man la ner en massa resurser på research. Om någon skulle rita en krokodil som åt upp ett annat djur fick han eller hon sitta i djungeln tills det dök upp en krokodil. På så sätt fick tecknaren inspiration.

- Disney var också upphovsrättsligt medveten. Företaget var bra på att rekrytera och inte minst på att tidigt få in kunder.

Som en parentes nämnde Per Frankelius att han brukar reta sina kollegor som håller på med finansiering. Han menar att kunder borde finnas med som den viktigaste finansieringskällan, men de nämns inte överhuvudtaget när man pratar såddkapital eller utvecklingspengar.

Mix ger mervärde
Bland de mer moderna, högpresterande miljöerna tog Frankelius upp bland annat MIT, Massachusetts Institute of Technology. Där har de länge arbetat aktivt för att mixa olika etniska bakgrunder i klassrummet. De har också en lång tradition av att väva samman forskning och utbildning, något som kommer att bli vanligare i Sverige i och med Bolognaprocessen.

- MIT har också höga ambitioner – och stora sponsorer. Jag såg siffror på Harvards donationskapital, det var större än hela Nordeas pensionskapital! Så man kan säga att de har lite mer resurser än Örebro universitet.

- För övrigt blev jag lite arg när Wallenberg gick och sponsrade ett amerikanskt universitet. Har vi någon Wallenbergare här i dag? Det var inte så snyggt gjort…

Fysikcentrumet CERN i Schweiz är också högpresterande.

- Min kollega Detlef Quast har forskat där i många år och han säger att man på CERN har respekt för alla, oavsett titel. Det finns en känsla av att alla som är där har något stort.

- Något liknande finns inte på svenska universitet. Vi har väldiga spänningar mellan titlar, befattningar, ämnen och vad som anses fult eller fint.

Ett svenskt exempel är Cheironstudion som var mycket framgångsrik under många år. Cheirons succé byggde på dess team av talanger, tongivande kunder, men framförallt lusten i arbetet med musiken.

- Projekten valdes efter hur roliga de var – inte efter hur mycket pengar de gav.

Italienska klädföretaget Benetton har byggt ett eget ”universitet” – Fabrica. Där har de, i likhet med MIT, försökt blanda olika kulturer.

- Benettons Fabrica jagar hela tiden krävande kunder, exempelvis FN, för att få in svåra projekt. De har också en påkostad miljö, men det är svårt att säga om den är hönan eller ägget i sammanhanget.

IDA Irland är organisationen som väckte den slumrande ”Irish Tiger”.

- Från skit och pannkaka 1980 till en ledande tillväxtnation i världen! Hur det gick till är helt ofattbart. Irland hade inte ens några exportlagar, för det fanns ingen export.

IDA Irland jobbade med framsyn och omvärldsanalys. De bestod av 200 kompetenta personer med uppdrag att attrahera företag till Irland.

- Det var långt ifrån att äta snittar under kristallkronorna. Här pratar vi om handlingskraft och action, sa Frankelius.

Alla är lika värda
Nästa exempel var Pixar Studios. Inom det företaget finns stor respekt gentemot övriga specialistgrupper. Animatörer, jurister och ekonomer förstår att styrkan sitter i helheten inom Pixar Studios.

- I många häftiga företag finns en hierarki som bestämmer vilka arbetsuppgifter som är finast eller viktigast. Det finns inte här. Ledarna har tydligt gått ut med budskapet att om en bräda saknas går det inte att fylla tunnan.

Per Frankelius kunde inte låta bli att återigen dra paralleller till akademin.

- På Pixar finns ingen konkurrens om resurserna mellan olika avdelningar. Jämför det med Örebro universitet, eller vilket annat lärosäte som helst! Där pågår ett ständigt krig mellan institutioner, ledningen, ämnen, forskning och utbildning.

Därmed var han framme vid det case som han har specialstuderat under många år: Pharmacia, som bland annat tog fram tillväxthormonet Genotropin. Vad var det då i den miljön som gjorde företaget högpresterande?

- Pharmacia är ett tydligt exempel på att det inte är en enskild spetskunskap som leder till framgång, utan kombinationer av spetskunskaper.

- På Pharmacia fanns odlingskunnande om mikroorganismer, eftersom företaget hade bryggeribakgrund. Man hade proteinkunnande i och med att man tidigare hade hållit på med blodprodukter. Pharmacia kunde också mycket om torkning, eftersom man tidigare hade experimenterat med att torka nypon. De här tre kompetenserna var som hand i handske för att bemöta den första vågen av bioteknik.

På Pharmacia fanns framsynthet och en enorm vilja hos flera personer. Man investerade också stora pengar i informationssökning: byggde upp databaser, skapade ett kontaktnät, prenumererade på ledande tidskrifter och utvecklade en lyxig bibliotekstjänst.

- De satsade jättemycket på att snabbt öka kunskapen om nya forskningsfält och nappade tidigt på att utveckla DNA-tekniken.

- Pharmacia byggde en DNA-fabrik på bara ett år, och det är ju omöjligt. Det går inte!

Hårt arbete och skilsmässor
Företagets förmåga till snabb och kraftfull handling hade visserligen sina baksidor. Ledande personer offrade sina familjer helg efter helg, och det ledde till många skilsmässor.

Till Pharmacias framgångsnycklar hör också ett starkt fokus på att få fram tillväxthormonet. Ledarskapet var tillåtande och det var högt i tak. Olika kompetenser och funktioner arbetade integrerat, som ett team. Företaget ingick partnerskap med opinionsledande experter och kunder. De arrangerade symposier med tusentals delegater, och menade att detta var lika viktigt – och lika svårt – som själva molekylärbiologin.

Per Frankelius konstaterade att individer, miljön och andra faktorer samverkar för att skapa innovativa prestationer, men att det är svårt att säga vad som påverkar vad. Den fysiska miljön och andra miljöfaktorer påverkar bland annat trivsel, relationer, idéer, kunskap och företagets image.

- Men de här faktorerna påverkas också av till exempel tajmning och omvärldshändelser.

- Inom organisationen sker effektiva lärprocesser och innovativa prestationer. När omvärlden ser dessa prestationer framstår organisationen som mer attraktiv, och då får man in ännu fler intressanta medarbetare. På det sättet får man igång en god cirkel.

I högpresterande miljöer är de fysiska och psykosociala miljöerna i toppklass. Men det är också viktigt att till exempel administrationen och IT-stödet fungerar smidigt. Extern stimulans är ytterligare en betydelsefull faktor som kännetecknar högpresterande miljöer.

- Vikten av inspirationskickar utifrån är något som jag har lagt märke till gång på gång i min forskning.

- Det finns miljöer där det är uttalat att medarbetare får åka på konferens – men att var femte konferens ska ligga långt utanför hans eller hennes fokusområde. Det är ett sätt att pressa in oväntade impulser i verksamheten.

Svårt att rekrytera
Vi har en tendens att fastna i våra tankestilar, träffa samma människor och bara köra på i gamla hjulspår. Externa impulser är ett sätt att råda bot på detta. Ett annat är tillförsel av mental energi – i form av nya medarbetare.

- Högpresterande miljöer sysslar med systematisk och påkostad talangjakt. En studie av gasellföretag visar att det de upplever som sitt största problem är rekrytering av ny kompetens. Samtidigt är det ett ämne som inte finns i den svenska universitetsvärlden. Så kan det gå i ett land… vi fokuserar inte på de viktiga problemen!

En annan lärdom från de högpresterande miljöer som Frankelius har studerat är vikten av detaljer. IBMs utställningsrum formgavs för att utstråla ”framtidens teknik”, Benettons trapphus liknade ett konstverk och på Disney formgjöts dörrhandtagen som olika Disneyfigurer.

- Det här handlar inte om rationalitet, utan om känslor.

I högpresterande miljöer finns också medvetet skapade delmiljöer med olika funktioner.

- Reklambyrån Forsman & Bodenfors i Göteborg har till exempel helt olika miljöer för kreativitet respektive avtalsskrivning.

Vid sidan av externa impulser, talangjakt, detaljer och delmiljöer nämnde Frankelius fokusering, mångfald, originalitet, moderskepp, historia, estetikhöjd, flödessupport och management för att sammanfatta nyckelfaktorerna till framgång.

Stimulerande aktivitop
Per Frankelius pågående studie av mötens betydelse för värdeskapande processer kommer att mynna ut i tre typer av resultat: empiriska, teoretiska samt en generell syntesmodell. Studien utgår från ett antagande om att varje person har en egen kulturkärna, och att den omges av kulturplasma. I kärnan finns fokuskunskapen, i plasman finns till exempel värderingar.

Mellan två personer tänker sig Frankelius en vägg som hindrar dem från att se varandra. Det är inte förrän någon ”drar upp rullgardinen” som de kan mötas. Han har själv myntat begreppet aktivitop, som betyder ”en miljö som stimulerar önskvärda aktiviteter”.

- Aktivitopen har förmågan att lösa upp kulturplasman och låta kärnkunskapen överföras. Den gör så att individerna kan samtala och samverka.

Mycket av mötesprocesserna handlar om ledarskap. För innovationer krävs probleminsikt, att man ser möjligheter och att man också vill göra något. Om en medarbetare kommer med en ny idé och får som spontan feedback: ”Det där har vi inte resurser till” så är det inget innovativt ledarskap.

- Samtidigt är det viktigt med konstruktiv kritik, och nu är vi tillbaka i Platons uppfinning av seminariet som metod. 95 procent av alla nya påfund är förmodligen dåliga påfund.

Hungriga vargar jagar bäst, brukar man ju säga. Frankelius påpekade att om man är för hungrig jagar man inte alls, då ligger man stilla. Det handlar med andra ord om att hitta en balans i hungern.

- Nu kommer vi till min kärna i föreläsningen tror jag: Högpresterande handlar inte bara om att kunna. Det handlar inte heller om att göra det. Det handlar om att göra det svåra snabbt och effektivt.

- Kombinationen av effektivitet och kunskap är högprestation. Det vimlar av folk som kan, men som inte gör saker tillräckligt snabbt, sa Per Frankelius.

Se hela föreläsningen som webb-tv

För mer info: per.frankelius@esi.oru.se

Text: Åse Karlén

 
Mest lästa artiklar nu